Controlling und Management in Druckereien

In Zeiten gesättigter Märkte steigen die Anforderungen an das Management von Druck- und Medienbetrieben für eine besonders nachhaltige und besonnene Geschäftsleitung. Ziel jeder Unternehmung sollte, auch in strukturell schwierigen Zeiten, grundsätzlich wirtschaftlicher Erfolg sein. Nur auf dieser Basis ist der Leistungsprozess zur Herstellung von Druckerzeugnissen, Kommunikationskonzepten, digitalen Medienauftritten und vergleichbaren Dienstleistungen auf
die Dauer auskömmlich.

Unternehmerischer Erfolg ist planbar

Der Leistungsprozess einer Druckerei oder eines Mediendienstleisters findet jedoch nicht automatisch und von sich selbst aus zu den bestmöglichen Ergebnissen. Hierzu werden Anregungen, Impulse und Kontrollen – wie Ziele setzen, Aufgaben zuordnen, Arbeiten anweisen sowie Arbeitsergebnisse kontrollieren – einer steuernden Einheit – dem Management resp. der Unternehmensführung – benötigt.

Grundlage für eine erfolgreiche Unternehmensführung sind die fünf Kernaufgaben der Unternehmensplanung und -steuerung:

  • die klare und eindeutige Formulierung von Vision, Mission und Strategie,
  • die Definition von Zielvorgaben,
  • Kenntnisse zur Marktsituation und realistische Einschätzungen der weiteren Marktentwicklung,
  • ein möglichst umfassender Überblick über die aktuelle Situation des Unternehmens sowie
  • die strukturierte Umsetzung von geeigneten Maßnahmen, um unerwünschten, negativen Entwicklungen möglichst frühzeitig entgegenwirken zu können.

Managementaufgabe „Controlling“

Die Geschäftsleitung benötigt zur Bewältigung dieser Managementaufgaben die Unterstützung durch das Controlling. Dabei ist der englisch klingende Ausdruck „Controlling“, der interessanterweise in englischsprachigen Ländern praktisch nicht verwendet wird, nicht durch „Kontrolle“ zu ersetzen. Der im deutschen Sprachraum entstandene Begriff leitet sich dennoch vom englischen „to control“ ab und bedeutet „regeln, steuern“. Das Controlling liefert der Geschäftsführung die Informationen und Instrumente, damit diese eine strategische und operative Unternehmensplanung erfolgreich umsetzen kann.

Die Unternehmensplanung ist dabei als gedankliche Vorwegnahme und Gestaltung zukünftiger Strukturen, Prozesse und Ereignisse zu verstehen. Je nach Unternehmensgröße und -struktur gestaltet sich der Managementprozess unterschiedlich komplex. Die Abbildung zeigt eine sehr allgemeine Ablaufstruktur dieser Prozesse mit entsprechenden Vor- und Rückkopplungsströmungen. In der Praxis werden die einzelnen Phasen dieses Prozesses mehrfach durchlaufen und die Übergänge sind sehr oft fließend. Dabei ist in jedem Unternehmen, auch in den kleinsten Betrieben mit nur einem Mitarbeiter, eine gewisse Form des Controllings, wenn auch nur rudimentär, vorhanden. Eine Optimierung dieser Abläufe kann bereits spürbar zur Verbesserung der Betriebsergebnisse beitragen.

Zuerst ist festzulegen, welche Ziele in welchem Zeitraum – vorzugsweise ein Jahr, es können aber auch monatliche, viertel- oder halbjährliche Abschnitte sinnvoll sein – erreicht werden sollen, also die Definition von Vorgaben. Bei der Problemanalyse werden der Ist-Zustand untersucht und die dringendsten Probleme definiert. Die parallel ablaufenden Prozesse der Prognosebildung, der Alternativsuche und deren Bewertung bilden den Kern der eigentlichen Planungszyklen. In dieser Phase werden die Entscheidungsgrundlagen ausgearbeitet, mit deren Hilfe die Unternehmensführung eine Auswahl für eine der Alternative fällen kann. Hierin ist immer auch eine Vorkopplung durch die Zielsetzung und die Annahme über die Entwicklung der Zukunft enthalten.

Managementkreislauf

In den Phasen der Durchsetzung und der Realisation werden die entsprechenden Ziele im Unternehmen verankert und Maßnahmen für die Umsetzung eingeleitet und im weiteren Jahresverlauf überwacht. Bei der Realisierung geht es vor allem um die Anpassung der originären Produktions- bzw. Dienstleistungsabläufe im Unternehmen an die Ergebnisse und Erkenntnisse der vorherigen Phasen.

Am Ende des geplanten Zeitraums sind die Ergebnisse zu erfassen. Hier erfolgt anschließend der Soll-Ist-Vergleich und die Analyse, warum es zu den Abweichungen gekommen ist und ob die Abweichungen positiven oder negativen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung haben. Schließlich werden Maßnahmen definiert, um bei negativen Entwicklungen rechtzeitig gegenzusteuern zu können, wodurch wiederum eine Rückkopplung zur Zielbildung des nächsten Planungszeitraums erfolgt.

Das häufig festgestellte Bestreben, am Ende des Planungsjahres alle Vorgaben und Ziele möglichst punktgenau zu erreichen, ist eines der größten Missverständnisse der Unternehmensplanung und -führung. Um die Abweichungen vom „Ist“ zum „Soll“ am Ende des Jahres so gering wie möglich zu halten, wird oft auch der falsche Weg gewählt, unterjährig die Jahreszielvorgaben aufgrund aktueller Entwicklungen anzupassen.

Immerwährende Managementaufgabe

Hauptziel des Managements und damit der gesamten Unternehmensplanung sowie des Controllings sollte es jedoch nicht sein, am Ende des Jahres möglichst geringe Abweichungen von den Zielvorgaben zu erreichen. Die Hauptaufgabe liegt dagegen in der Rückkopplung der Erkenntnisse aus der Abweichungsanalyse zur Zielbildung: also die Begründungssuche für die Abweichungen und der Ausarbeitung von Gegenmaßnahmen. Auch wenn sich als Ergebnis dieser Analyse herausstellt, dass bestimmte Entwicklungen zum Zeitpunkt der Planung nicht bekannt sein konnten, sollte dies nicht zu einer Anpassung der gesetzten Planvorgaben führen, sondern diese Erkenntnisse für die Planung der nächsten Periode verwendet werden.

Veränderungen einzelner Parameter im gesamten Planungszyklus haben weit reichende Auswirkungen, bis hin zur aktuellen Liquiditätssituation. Dabei bedingen aktuelle Maßnahmen zur Erhaltung der notwendigen Liquidität wiederum die Sollvorgaben für den Vertrieb, beeinflussen also auch den ersten Schritt der Planungsprozesse, die Vertriebsplanung. So schließt sich der Kreis und die Unternehmensplanung wird eine immerwährende Aufgabe für Management und Controlling.

Die Kunst des Managements liegt also darin, die Ziele möglichst realistisch zu planen, bei der Abweichungsanalyse am Ende des Planungsjahres aber auch immer die Ausgangssituation zu beachten. Ebenso ist es wesentlich, durch regelmäßige Kontrollen von Zwischenzielen – und dies besser in kleineren als zu großen zeitlichen Abständen (bspw. einer wöchentlichen statt einer monatlichen Liquiditätsplanung) – negative Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Denn je früher diese festgestellt werden, umso effektiver können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Autor: Ulrich Smets

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